Słowniczek

Skrót od Assessment Center / Development Center - wspólne określenie sesji oceny kompetencji prowadzonych metodą wielu zadań i wielu asesorów. Uczestnicy wykonują ćwiczenia symulujące realną pracę: analizy przypadków, rozmowy z "trudnym pracownikiem", dyskusje grupowe, prezentacje czy koszyk zadań (in-basket), a przeszkoleni asesorzy obserwują ich zachowania według ustalonych wcześniej kryteriów.

Różnica tkwi w celu: Assessment Center służy decyzjom selekcyjnym (rekrutacja, awans), a Development Center - diagnozie potencjału i zaplanowaniu rozwoju. Sesja trwa zwykle od kilku godzin do dwóch dni, a każdą kompetencję ocenia więcej niż jeden asesor w więcej niż jednym zadaniu. Metoda uchodzi za najtrafniejszą formę oceny kompetencji, bo opiera się na obserwacji rzeczywistych zachowań, a nie na deklaracjach; o jej jakości decydują trafnie dobrane zadania, kompetentni asesorzy i rzetelna informacja zwrotna po sesji.

Zobacz też: Rodzaje zadań AC/DC

Etap poprzedzający szkolenie, w którym ustala się, jakiej zmiany naprawdę potrzeba i skąd bierze się problem. Bez niej łatwo kupić szkolenie, które nie dotyka przyczyny.

Zobacz też: Szkolenia zamknięte

Umiejętność wyrażania własnego zdania, potrzeb i granic z szacunkiem dla drugiej osoby. Leży pomiędzy uległością a agresją - pozwala odmówić bez poczucia winy i bez atakowania rozmówcy.

Zobacz też: Trening asertywności

Osoba obserwująca i oceniająca uczestników sesji AC/DC. Najpierw notuje konkretne zachowania, a dopiero potem przypisuje im poziom kompetencji - po to, żeby ocena opierała się na faktach, a nie na ogólnym wrażeniu.

Zobacz też: AC/DC - mechanizmy oceny

Wielogodzinna sesja oceny kompetencji, w której uczestnicy wykonują zadania symulujące realną pracę, a niezależni asesorzy obserwują ich zachowania według z góry ustalonych kryteriów. Stosowana przede wszystkim w rekrutacji i przy awansach.

Zobacz też: Assessment & Development Center

Świadome kształtowanie wrażenia, jakie wywieramy na innych - postawą, głosem, sposobem mówienia i wyglądem. Ma szczególne znaczenie w wystąpieniach i w pierwszym kontakcie z klientem.

Zobacz też: Dress code i autoprezentacja

Analiza stylu zachowania oparta na modelu DISC, opisująca cztery skłonności: dominację, komunikatywność (wpływ), stabilność i sumienność. Pokazuje, jak człowiek działa naturalnie i jak zmienia się pod presją.

Zobacz też: Badanie Thomas

Model opisujący współczesne otoczenie biznesowe, zaproponowany przez amerykańskiego futurologa Jamaisa Cascio jako następca VUCA: Brittle (kruchy), Anxious (niespokojny), Nonlinear (nieliniowy) i Incomprehensible (niezrozumiały). Kruche okazują się systemy, które wyglądały na stabilne, niepokój staje się stałym tłem pracy, skutki zdarzeń bywają nieproporcjonalne do przyczyn, a wielu zjawisk nie da się już w pełni wyjaśnić.

BANI zwraca uwagę na to, co w świecie VUCA było mniej widoczne: emocjonalny koszt zmian. Odpowiedzią na kruchość jest budowanie odporności, na niepokój - empatia i przewidywalna komunikacja lidera, na nieliniowość - elastyczność i praca na scenariuszach zamiast jednego planu, a na niezrozumiałość - przejrzystość i pokora wobec danych. Dla działów HR to argument, by rozwój odporności psychicznej traktować jako kompetencję biznesową, a nie miękki dodatek. Oba modele nie wykluczają się - to raczej kolejne soczewki, przez które można patrzeć na tę samą zmienność.

Zobacz też: Pokonać Stres

Best Alternative to a Negotiated Agreement - najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia, czyli to, co zrobisz, jeśli rozmowy się nie powiodą. Im lepsza BATNA, tym silniejsza pozycja negocjatora i tym mniej trzeba ustępować.

Zobacz też: Negocjacje - poziom podstawowy

Ogólnopolska, bezpłatna baza usług szkoleniowych i doradczych prowadzona przez PARP. Za jej pośrednictwem firmy i osoby prywatne zapisują się na usługi finansowane ze środków unijnych.

Zobacz też: Dofinansowanie szkoleń

Warunki w zespole, w których ludzie mogą zadawać pytania, zgłaszać błędy i wyrażać odmienne zdanie bez obawy przed ośmieszeniem lub karą. Nie oznacza braku wymagań - pozwala szybciej ujawniać problemy, uczyć się i brać odpowiedzialność.

Zobacz też: Szkolenia z przywództwa

Forma rozwoju łącząca różne metody uczenia się: warsztaty stacjonarne, sesje online na żywo, e-learning, mikrolearning, pracę własną i zadania wdrożeniowe między modułami. Zamiast jednorazowego szkolenia powstaje rozłożony w czasie proces, w którym każda forma robi to, co potrafi najlepiej.

Wiedzę uczestnicy przyswajają samodzielnie przed zajęciami, czas warsztatowy przeznacza się na trening umiejętności i pracę na realnych sytuacjach, a zadania wdrożeniowe przenoszą nowe nawyki do codziennej pracy. Badania efektywności szkoleń są zgodne: o trwałości zmiany decyduje rozłożenie nauki w czasie i powroty do tematu, a nie długość samego szkolenia. Blended learning sprawdza się szczególnie w programach rozwoju menedżerów oraz w zespołach rozproszonych. Taki proces wymaga jednak świadomego projektu: jasnych celów każdego modułu, spójnej narracji między formami i zaangażowania przełożonych, którzy egzekwują zadania wdrożeniowe.

Zobacz też: Webinary

Zasada formułowania celów tak, aby były: Specific (konkretne), Measurable (mierzalne), Achievable (osiągalne), Relevant (istotne) i Time-bound (określone w czasie). Cel "poprawić obsługę klienta" nie spełnia żadnego z tych kryteriów; cel "skrócić średni czas odpowiedzi na reklamację z 5 do 2 dni do końca kwartału" - wszystkie.

SMART porządkuje rozmowę o oczekiwaniach między przełożonym a pracownikiem: z góry wiadomo, po czym poznamy sukces, co ogranicza późniejsze spory przy ocenie. W praktyce najsłabszym ogniwem bywa litera R - cele bywają mierzalne, ale oderwane od strategii firmy. Wariant SMARTER dodaje jeszcze Exciting (angażujące) i Recorded (zapisane). Zasada sprawdza się w zarządzaniu przez cele, planach rozwojowych i kontraktach coachingowych. Krytycy przypominają jednak, że w zmiennym otoczeniu cele trzeba regularnie przeglądać - SMART opisuje, jak cel zapisać, a nie jak często go weryfikować.

Zobacz też: Wyznaczenie i ocena celów

Proces rozwojowy, w którym coach pytaniami wspiera klienta w wyznaczeniu celu i znalezieniu własnej drogi do niego. Coach nie doradza i nie ocenia - odpowiedzialność za rozwiązania zostaje po stronie klienta.

Zobacz też: Coaching

Przekazanie pracownikowi zadania razem z odpowiedzialnością i uprawnieniami potrzebnymi, żeby je wykonać. Delegowanie kończy się ustaleniem sposobu i terminu kontroli, a nie samym wydaniem polecenia.

Zobacz też: Delegowanie i trudne rozmowy

Ta sama metodyka co Assessment Center, ale w celu rozwojowym: wynik nie służy selekcji, tylko wskazaniu mocnych stron i obszarów do rozwoju obecnych pracowników.

Zobacz też: Assessment & Development Center

Ustalenie, skąd bierze się woda w przegrodzie, zanim zacznie się naprawę: pomiar wilgotności i zasolenia muru, ocena istniejących izolacji oraz warunków gruntowo-wodnych. Bez diagnostyki remont często powtarza ten sam błąd.

Zobacz też: Diagnostyka zawilgoconych budynków

Zwiększenie izolacyjności cieplnej budynku - najczęściej przez ocieplenie ścian, dachu i stropów oraz wymianę stolarki. Warunkiem trwałego efektu jest wcześniejsze usunięcie przyczyn zawilgocenia.

Zobacz też: Docieplanie budynków

Ustalone zasady ubioru obowiązujące w firmie albo przy określonej okazji - od stroju formalnego po smart casual. Rozstrzyga wątpliwości i chroni przed przypadkową wpadką wizerunkową.

Zobacz też: Dress code i autoprezentacja

Budowanie wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy - zarówno w oczach kandydatów (employer branding zewnętrzny), jak i obecnych pracowników (wewnętrzny). Składają się na niego procesy rekrutacji, komunikacja w mediach i benefity, ale przede wszystkim codzienne doświadczenie pracy: jakość przywództwa, możliwości rozwoju i sposób traktowania ludzi.

Silna marka pracodawcy obniża koszty rekrutacji, skraca czas zatrudniania i zmniejsza rotację. Nie da się jej jednak zbudować samą kampanią - kandydaci szybko weryfikują obietnice w rozmowach z pracownikami i w opiniach w sieci. Dlatego skuteczny employer branding zaczyna się od środka: od inwestycji w rozwój menedżerów i realnych ścieżek rozwoju, a dopiero potem od komunikowania tego światu. W praktyce pracują na niego wspólnie HR, marketing i zarząd, a jego miarą są m.in. liczba i jakość aplikacji, oceny pracodawcy w sieci oraz liczba poleceń pracowniczych.

Zobacz też: Szkolenia

Ocena efektów szkolenia. Najczęściej stosuje się model Kirkpatricka i jego cztery poziomy: reakcja uczestników, przyrost wiedzy, zmiana zachowań w pracy oraz wpływ na wyniki organizacji.

Zobacz też: Szkolenia zamknięte

Rozmowa z pracownikiem odchodzącym z firmy, prowadzona zwykle przez HR w ostatnich dniach zatrudnienia. Jej celem nie jest zatrzymanie odchodzącego, lecz zebranie szczerej informacji o powodach decyzji: o jakości zarządzania, atmosferze, wynagrodzeniu i możliwościach rozwoju.

Wnioski z wielu takich rozmów układają się w mapę problemów organizacji i często ujawniają to, czego nie pokazują ankiety zaangażowania - ludzie, którzy już podjęli decyzję o odejściu, mówią otwarcie. Warunkiem sensu exit interview jest jednak zaufanie: rozmowę powinna prowadzić osoba neutralna, a wnioski muszą realnie trafiać do zarządu i menedżerów. Firmy, które traktują te rozmowy poważnie, obniżają rotację skuteczniej niż te, które konkurują samą podwyżką. Uzupełnieniem jest stay interview - rozmowa z pracownikami, którzy zostają, prowadzona po to, by o problemach dowiedzieć się, zanim ludzie zaczną rozglądać się za nową pracą.

Zobacz też: Narzędzia badawcze

Wystąpienie menedżera przed zespołem - zwykle na początku pracy w nowej roli - w którym jasno przedstawia swoje wartości, oczekiwania i zasady współpracy: co będzie doceniał, czego nie będzie tolerował i jak zamierza podejmować decyzje. Pojęcie spopularyzowane w Polsce przez środowisko psychologów biznesu.

Dobre exposé zdejmuje z zespołu niepewność pierwszych tygodni: ludzie nie muszą testować granic ani domyślać się reguł, bo usłyszeli je wprost. Warunkiem wiarygodności jest jednak spójność - menedżer, który mówi jedno, a robi drugie, traci więcej, niż gdyby exposé nie wygłosił wcale. Wystąpienie powinno być krótkie, konkretne i osobiste, a po nim powinna przyjść przestrzeń na pytania zespołu. Warto do niego wracać przy istotnych zmianach w firmie lub w zespole. Dobrym zwyczajem jest wcześniejsze przećwiczenie wystąpienia, np. z mentorem lub coachem, i skonfrontowanie go z realiami konkretnego zespołu.

Zobacz też: Pierwsze Kroki w Roli Menagera

Informacja zwrotna: komunikat opisujący konkretne zachowanie i jego skutek, przekazany po to, żeby coś wzmocnić albo zmienić. Dotyczy działania, nie osoby, i podaje się go możliwie blisko zdarzenia.

Zobacz też: Jak zbudować skuteczną komunikację

Metoda rozwojowa skoncentrowana na przyszłości, spopularyzowana przez Marshalla Goldsmitha. Zamiast omawiać błędy z przeszłości, jak w klasycznym feedbacku, rozmówca prosi o konkretne sugestie na przyszłość - "co mogę zrobić, żeby lepiej prowadzić spotkania?" - i przyjmuje pomysły bez oceniania ich oraz bez tłumaczenia się.

Siła feedforwardu polega na tym, że nie uruchamia reakcji obronnej: przeszłości nie da się zmienić, więc rozmowa o niej łatwo zamienia się w spór o fakty, natomiast pomysły na przyszłość nikogo nie oskarżają. Metoda dobrze uzupełnia feedback w pracy menedżera i coacha - szczególnie tam, gdzie relacje są napięte albo gdzie pracownik wielokrotnie słyszał już, co robi źle, a wciąż nie wie, co ma robić inaczej. Sprawdza się także w zespołach jako szybkie ćwiczenie wzajemnych sugestii.

Zobacz też: Manager w roli Coacha

Zbiór wzorcowych warunków kontraktowych dla robót budowlanych, opracowany przez Międzynarodową Federację Inżynierów Konsultantów. Porządkuje podział ryzyk, zasady rozliczeń i tryb zgłaszania roszczeń między inwestorem a wykonawcą.

Zobacz też: Rozliczenia robót według FIDIC

Osoba, która po raz pierwszy objęła stanowisko kierownicze - zwykle awansowany specjalista. Największą trudnością jest tu zmiana roli: z wykonywania zadań na osiąganie wyników rękami zespołu.

Zobacz też: First Time Manager

Wykorzystanie mechanizmów znanych z gier - punktów, poziomów, rankingów, odznak, fabuły i rywalizacji - w działaniach, które grą nie są: szkoleniach, onboardingu, programach sprzedażowych czy wdrażaniu nawyków. Celem jest zwiększenie zaangażowania i wytrwałości uczestników.

Dobrze zaprojektowana grywalizacja nagradza pożądane zachowania (np. regularne ćwiczenie nowej umiejętności), daje szybką informację zwrotną o postępie i pozwala bezpiecznie popełniać błędy. Źle zaprojektowana sprowadza się do rankingu, który motywuje czołówkę, a resztę zniechęca. W szkoleniach szczególną formą grywalizacji są gry symulacyjne, w których zespół zarządza fikcyjną firmą lub projektem i na własnej skórze doświadcza konsekwencji swoich decyzji - to jedna z najskuteczniejszych metod uczenia dorosłych. Przed wdrożeniem warto określić, jakie zachowania chcemy wzmocnić i po czym poznamy efekt - mechanika gry jest środkiem, a nie celem.

Zobacz też: Dobierz szkolenie

Warstwa lub zestaw warstw chroniących budynek przed wodą i wilgocią - z gruntu, z opadów i z użytkowania pomieszczeń. Dzieli się na izolacje przeciwwilgociowe i przeciwwodne, zależnie od tego, jak mocno obciąża je woda.

Zobacz też: Hydroizolacje wtórne

Rozmowa, w której uczestnik dowiaduje się, co konkretnie zaobserwowano w zadaniach i co z tego wynika dla jego rozwoju. Bez niej sesja pozostaje samą oceną i nie zmienia niczego w pracy.

Zobacz też: Informacja zwrotna po sesji AC/DC

Metoda wykonania wtórnej izolacji poziomej: w nawiercone w murze otwory wprowadza się preparat, który w porach materiału tworzy kryształy blokujące podciąganie wilgoci. Wykonuje się ją bez rozbierania ściany.

Zobacz też: Wtórne izolacje poziome

Zdolność rozpoznawania emocji własnych i cudzych oraz świadomego korzystania z tej wiedzy w działaniu i w relacjach. W odróżnieniu od ilorazu inteligencji da się ją trenować.

Zobacz też: Inteligencja emocjonalna

Bariera przeciwwilgociowa wykonywana w murze istniejącego budynku, który jej nie miał albo w którym przestała działać. Zatrzymuje podciąganie kapilarne wody z gruntu w górę ściany.

Zobacz też: Wtórne izolacje poziome

Narzędzie służące do zbudowania profilu wymagań stanowiska - jakich kompetencji i cech naprawdę potrzeba, żeby dobrze wykonywać tę pracę. Tak powstały profil porównuje się później z wynikami kandydatów.

Zobacz też: Job Profiler

Połączenie wiedzy, umiejętności i postawy, które ujawnia się w konkretnych, obserwowalnych zachowaniach w pracy. Kompetencję da się opisać, zmierzyć i rozwijać - tym różni się od cechy charakteru.

Zobacz też: Mapa Kompetencji

Umowa otwierająca proces coachingu, ustalana między coachem a klientem - a w coachingu finansowanym przez firmę także ze sponsorem, czyli pracodawcą. Określa cel procesu, liczbę i częstotliwość sesji, zasady odwoływania spotkań, granice poufności oraz odpowiedzialność stron: klient odpowiada za pracę nad celem i wdrażanie ustaleń, coach - za strukturę i jakość procesu.

Dobry kontrakt chroni wszystkie strony. Klientowi daje pewność, że treść sesji pozostanie poufna także wobec pracodawcy, który poznaje jedynie postęp w realizacji uzgodnionych celów. Firmie daje mierzalne kryteria sukcesu, a coachowi - jasne granice roli, m.in. odróżnienie coachingu od doradztwa, mentoringu czy terapii. Do kontraktu warto wrócić w połowie procesu i zweryfikować, czy cel jest wciąż aktualny. W coachingu sponsorowanym kontrakt ustala się zwykle na spotkaniu trójstronnym: klient, coach i przełożony lub HR.

Zobacz też: Coaching

Zbiór zasad współpracy ustalany z uczestnikami na początku szkolenia: jak pracujemy, jak dbamy o poufność, jak korzystamy z telefonów, jak udzielamy sobie informacji zwrotnej. Dobry trener nie ogłasza kontraktu, lecz buduje go razem z grupą - wtedy uczestnicy traktują zasady jak własne.

Kontrakt pełni dwie funkcje. Po pierwsze, daje poczucie bezpieczeństwa, bez którego nikt nie będzie ćwiczył trudnych umiejętności przy kolegach z pracy. Po drugie, daje trenerowi i grupie narzędzie reagowania, gdy ktoś zasady łamie - wystarczy odwołać się do wspólnych ustaleń, zamiast dyscyplinować dorosłych ludzi. W szkoleniach zamkniętych warto zakontraktować również rolę obecnego na sali przełożonego. Odrębnym pojęciem jest kontrakt coachingowy, zawierany na starcie procesu coachingu. Do ustaleń kontraktu grupa wraca w trakcie zajęć, a przy programach cyklicznych warto odświeżać go na początku każdego modułu.

Zobacz też: Szkolenia

Efekt psychologiczny polegający na tym, że pierwsza podana liczba staje się punktem odniesienia dla całej dalszej rozmowy - kolejne propozycje krążą wokół niej. Dlatego ma znaczenie, kto i jak otwiera ofertę.

Zobacz też: Strategie negocjacyjne

Key Performance Indicator, czyli kluczowy wskaźnik efektywności - mierzalna wielkość pokazująca, na ile realizowany jest cel. Dobry KPI jest nieliczny, policzalny i faktycznie zależny od działań osoby, którą się z niego rozlicza.

Zobacz też: Performance management

Wydzielona część Funduszu Pracy przeznaczona na kształcenie ustawiczne pracowników i pracodawców. O środki wnioskuje pracodawca w powiatowym urzędzie pracy właściwym dla siedziby firmy.

Zobacz też: Dofinansowanie szkoleń

Zbiór wartości, norm i niepisanych zasad, które faktycznie kierują zachowaniami ludzi w firmie - "sposób, w jaki się tu pracuje". Widać ją nie w deklaracjach na ścianach, lecz w tym, co jest nagradzane, co tolerowane, a co karane: jak podejmuje się decyzje, jak mówi się o błędach, jak traktuje się klientów i siebie nawzajem.

Kultura potrafi wspierać strategię albo po cichu ją unieważniać - stąd popularne powiedzenie, że "kultura zjada strategię na śniadanie". Jej zmiana zaczyna się od zachowań liderów, bo to ich codzienne decyzje ludzie odczytują jako prawdziwe normy. Narzędziami zmiany są m.in. jasno komunikowane wartości, spójne z nimi systemy ocen i awansów oraz rozwój menedżerów, którzy kulturę przenoszą na zespoły. Diagnozę kultury warto oprzeć na badaniach i wywiadach z pracownikami, a nie na deklaracjach zarządu - rozdźwięk między jednym a drugim sam w sobie jest ważnym wynikiem.

Zobacz też: Szkolenia z przywództwa

Zwinność uczenia się - zdolność szybkiego wyciągania wniosków z nowych doświadczeń i skutecznego działania w sytuacjach, w których nie ma gotowych procedur. Osoby o wysokiej learning agility zadają pytania, eksperymentują, proszą o informację zwrotną i bez oporu porzucają metody, które przestały działać.

W badaniach potencjału learning agility uznaje się za jeden z najlepszych predyktorów sukcesu w nowej, szerszej roli - lepszy niż dotychczasowe wyniki, bo mówi o przyszłości, a nie o przeszłości. Dlatego coraz częściej mierzy się ją przy decyzjach o awansach i przy budowaniu programów talentowych. Można ją rozwijać: przez zmiany zakresu odpowiedzialności, projekty poza strefą komfortu i kulturę, w której błąd jest źródłem wniosków, a nie powodem do kary. W praktyce ocenia się ją m.in. podczas sesji Development Center, w wywiadach behawioralnych oraz za pomocą dedykowanych kwestionariuszy.

Zobacz też: Assessment & Development Center

Różnica między poziomem kompetencji wymaganym na stanowisku a poziomem faktycznie posiadanym przez pracownika lub zespół. To ona wyznacza sensowny zakres szkolenia: rozwijamy nie to, co modne, lecz to, czego naprawdę brakuje do dobrego wykonywania pracy.

Luki identyfikuje się, porównując wyniki diagnozy - testów kompetencyjnych, ocen okresowych, oceny 360 stopni czy sesji Development Center - z profilem wymagań stanowiska opisanym w modelu kompetencyjnym. Analiza luk w skali firmy pokazuje, gdzie inwestycja w rozwój przyniesie największy zwrot, i chroni budżet szkoleniowy przed rozproszeniem na przypadkowe tematy. Warto pamiętać, że nie każdą lukę zamyka szkolenie - czasem skuteczniejsza jest zmiana procesu, narzędzi albo zakresu roli, a bywa, że problemem jest motywacja, nie umiejętności. Luki warto też priorytetyzować: w pierwszej kolejności zamyka się te, które bezpośrednio blokują wyniki zespołu.

Zobacz też: Testy kompetencyjne

Menedżer, który zamiast podawać gotowe rozwiązania, pytaniami pomaga pracownikowi samemu znaleźć sposób działania. Styl skuteczny wobec ludzi kompetentnych i samodzielnych, kosztowny czasowo wobec początkujących.

Zobacz też: Manager jako coach

Zestawienie pokazujące, jakimi kompetencjami i na jakim poziomie dysponują poszczególne osoby, zespoły lub całe działy - zwykle w formie macierzy: ludzie w wierszach, kompetencje w kolumnach, poziomy w polach. Powstaje na podstawie diagnozy: testów kompetencyjnych, ocen, sesji AC/DC lub ustrukturyzowanych wywiadów.

Mapa pozwala zobaczyć w jednym miejscu, gdzie firma ma nadwyżki, a gdzie realne braki: które kompetencje krytyczne opierają się na jednej osobie (ryzyko sukcesji), gdzie luka blokuje cele biznesowe i kogo warto rozwijać do przyszłych ról. Na tej podstawie planuje się szkolenia, rekrutacje i awanse w oparciu o dane, a nie o intuicję. Mapę warto aktualizować cyklicznie - kompetencje się starzeją, a potrzeby zmieniają się wraz ze strategią firmy. Dobrym standardem jest łączenie samooceny pracowników z oceną przełożonych i wynikami obiektywnych testów.

Zobacz też: Mapa Kompetencji

Rozmowa stron sporu prowadzona z udziałem bezstronnej osoby trzeciej, która niczego nie rozstrzyga, tylko pomaga wypracować własne porozumienie. Mediator odpowiada za przebieg rozmowy, strony za treść ugody.

Zobacz też: Zarządzanie konfliktem

Relacja, w której osoba bardziej doświadczona dzieli się wiedzą i doświadczeniem z mniej doświadczoną w tej samej dziedzinie. W odróżnieniu od coachingu mentor podpowiada konkretne rozwiązania.

Zobacz też: Coaching

Uczenie się małymi porcjami: kilkuminutowe filmy, pigułki wiedzy, quizy, infografiki lub krótkie zadania, dostarczane regularnie zamiast jednego długiego szkolenia. Każda porcja dotyczy jednej konkretnej umiejętności lub jednego zagadnienia.

Mikrolearning odpowiada na dwa realne problemy: brak czasu i krzywą zapominania. Krótkie treści łatwiej wpleść w dzień pracy, a regularne powtórki utrwalają wiedzę skuteczniej niż jednorazowy wykład. Najlepiej działa jako uzupełnienie warsztatów - np. seria przypomnień i zadań po szkoleniu, która pomaga przełożyć wiedzę na nawyki; dobrze wspiera też onboarding i wdrażanie zmian w procesach. Nie zastąpi natomiast treningu złożonych umiejętności, takich jak prowadzenie trudnych rozmów, gdzie potrzebna jest praktyka z informacją zwrotną. W firmach dystrybuuje się go zwykle przez platformy e-learningowe, komunikatory lub cykliczne maile, mierząc zaangażowanie odbiorców i faktyczne ukończenia.

Zobacz też: Blended learning

Styl kierowania, w którym menedżer kontroluje każdy szczegół pracy zespołu: wymaga raportowania drobiazgów, poprawia rzeczy nieistotne, podejmuje decyzje, które powinny należeć do pracowników. Zwykle nie wynika ze złej woli, lecz z lęku przed utratą kontroli, perfekcjonizmu albo braku zaufania - częsty jest u awansowanych ekspertów, którym trudno wypuścić z rąk dawne zadania.

Koszty są wysokie po obu stronach: pracownicy tracą samodzielność, inicjatywę i motywację (po co myśleć, skoro szef i tak poprawi?), a menedżer tonie w operacyjnych szczegółach, zamiast zajmować się tym, za co naprawdę odpowiada. Wyjściem jest stopniowe delegowanie z jasno umówionym zakresem swobody i punktami kontrolnymi oraz rozliczanie ludzi z rezultatów, a nie ze sposobu pracy. Sygnałem ostrzegawczym dla menedżera jest kalendarz pełen cudzych zadań oraz zespół, który o wszystko pyta, zanim cokolwiek zrobi.

Zobacz też: Coachingowy Styl Zarządzania

Uważność - umiejętność świadomego kierowania uwagi na to, co dzieje się tu i teraz, bez automatycznego oceniania. Trenuje się ją przez proste, regularne praktyki: obserwację oddechu, skanowanie ciała, uważną przerwę między spotkaniami. Współczesne programy (np. MBSR) przeniosły te techniki z tradycji medytacyjnych do medycyny i biznesu.

Badania łączą regularną praktykę uważności z niższym poziomem stresu, lepszą koncentracją i większą odpornością na rozproszenia - a to bezpośrednio przekłada się na jakość decyzji i komunikacji w pracy. Menedżerom mindfulness pomaga też wychwytywać własne automatyczne reakcje (np. impulsywną odpowiedź w konflikcie), zanim staną się problemem. To umiejętność jak każda inna: efekty daje nie jednorazowy warsztat, lecz krótka codzienna praktyka. W firmach uważność wprowadza się zwykle jako cykl krótkich warsztatów połączonych z ćwiczeniami wykonywanymi między spotkaniami.

Zobacz też: Zarządzaj sobą - mindfulness

Najbardziej znany model oceny efektywności szkoleń, opracowany przez Donalda Kirkpatricka. Wyróżnia cztery poziomy: reakcję (jak uczestnicy oceniają szkolenie), uczenie się (co faktycznie przyswoili), zachowanie (co zmienili w codziennej pracy) i rezultaty (jak przełożyło się to na wyniki organizacji).

Większość firm zatrzymuje się na poziomie pierwszym - ankiecie satysfakcji - a o wartości szkolenia decydują poziomy trzeci i czwarty. Ich pomiar trzeba zaplanować przed szkoleniem, nie po nim: ustalić, jakie zachowania mają się zmienić, jak je zaobserwujemy i po jakich wskaźnikach poznamy efekt biznesowy. Taki plan porządkuje też pracę trenera i przełożonych, którzy po szkoleniu wspierają wdrożenie. Model bywa rozszerzany o piąty poziom - zwrot z inwestycji (ROI) według Jacka Phillipsa. W praktyce warto zaczynać projekt szkoleniowy od poziomu czwartego: najpierw ustalić oczekiwany rezultat biznesowy, a dopiero potem dobierać treści i formę zajęć.

Zobacz też: Ewaluacja szkolenia

Uporządkowany zestaw kompetencji istotnych dla danej organizacji, wraz z definicjami i opisanymi poziomami - od podstawowego po ekspercki - najczęściej z przykładami zachowań (wskaźnikami behawioralnymi) dla każdego poziomu. Zwykle obejmuje kompetencje wspólne dla całej firmy, kompetencje menedżerskie i specjalistyczne dla poszczególnych ról.

Model daje wspólny język wszystkim procesom HR: rekrutacji (czego szukamy i jak to sprawdzimy), ocenom okresowym i ocenie 360 stopni (co dokładnie oceniamy), planowaniu szkoleń (co rozwijamy) oraz ścieżkom karier i sukcesji. Bez niego każdy menedżer ocenia "komunikatywność" po swojemu. Dobry model jest krótki - kilka do kilkunastu kompetencji - opisany językiem obserwowalnych zachowań i powiązany ze strategią firmy, a nie skopiowany z gotowego katalogu. Przegląd modelu warto robić co kilka lat - wraz ze strategią zmieniają się też kompetencje, które decydują o przewadze.

Zobacz też: Mapa Kompetencji

Miejsce w przegrodzie, przez które ciepło ucieka szybciej niż przez sąsiadujący z nim fragment - najczęściej balkon, nadproże, wieniec lub narożnik. Powoduje straty energii i grozi wykropleniem wilgoci oraz pleśnią.

Zobacz też: Projektowanie cieplne przegród

Styl, w którym każda ze stron broni swojego stanowiska i przesuwa się małymi krokami w stronę środka. Szybki, ale rzadko daje najlepsze możliwe rozwiązanie i obciąża relację.

Zobacz też: Negocjacje - poziom podstawowy

Podejście oparte na interesach, a nie na stanowiskach: strony wspólnie szukają rozwiązania, które zaspokoi potrzeby obu. Nazywane też negocjacjami opartymi na zasadach albo podejściem wygrana-wygrana.

Zobacz też: Negocjacje - poziom zaawansowany

Rozmowy prowadzone po stronie sprzedającego, w których broni się wartości oferty, zamiast automatycznie schodzić z ceny. Zaczynają się na długo przed rozmową o pieniądzach - od zbadania potrzeb klienta i zbudowania wartości; kto negocjuje samą cenę, ten zwykle wcześniej nie pokazał, za co klient miałby zapłacić.

Kluczowe umiejętności to uzasadnianie ceny konkretną korzyścią klienta, wymienianie ustępstw zamiast ich rozdawania ("obniżę X, jeśli wydłużymy umowę"), obrona marży przed taktykami zakupowymi oraz świadomość własnej BATNA, czyli granicy, poza którą lepiej odejść od stołu. W negocjacjach B2B po drugiej stronie coraz częściej siedzą przeszkoleni kupcy - dlatego handlowcy bez treningu negocjacyjnego oddają marżę szybciej, niż zdobywają kontrakty. Trening tych umiejętności najlepiej prowadzić na realnych przypadkach handlowców, z symulacjami rozmów i informacją zwrotną od trenera.

Zobacz też: Szkolenia sprzedażowe

Rozmowy prowadzone po stronie kupującego - o cenie, terminach, jakości i warunkach współpracy z dostawcą lub podwykonawcą. Ich celem jest całkowity koszt i bezpieczeństwo dostawy, a nie sam rabat.

Zobacz też: Negocjacje zakupowe z podwykonawcami

Metoda zbierania informacji zwrotnej o pracowniku od przełożonego, współpracowników, podwładnych i klientów wewnętrznych, uzupełniona samooceną. Pokazuje różnicę między tym, jak człowiek sam siebie widzi, a jak widzą go inni.

Zobacz też: Performance management

Cecha opisująca, jak człowiek radzi sobie ze stresem, presją i wyzwaniem. Kwestionariusz MTQ mierzy ją w czterech obszarach: wyzwanie, zaangażowanie, poczucie wpływu i pewność siebie.

Zobacz też: Odporność psychiczna - profil MTQ

Proces wdrażania nowego pracownika w organizację - od pierwszego kontaktu po podpisaniu umowy aż do pełnej samodzielności na stanowisku. Obejmuje nie tylko formalności i szkolenia stanowiskowe, ale też poznanie ludzi, kultury firmy i niepisanych zasad, które decydują o tym, jak naprawdę się tu pracuje. Coraz częściej mówi się także o preboardingu, czyli działaniach między podpisaniem umowy a pierwszym dniem pracy.

Dobrze zaprojektowany onboarding skraca czas dochodzenia do pełnej efektywności i wyraźnie zmniejsza ryzyko odejścia w pierwszych miesiącach - a właśnie wtedy rotacja jest najwyższa. W praktyce sprawdza się plan pierwszych 90 dni, wyznaczenie opiekuna (buddy) oraz regularne rozmowy z przełożonym o postępach i wątpliwościach. Onboarding świeżo awansowanego menedżera warto uzupełnić o wsparcie w wejściu w nową rolę. Skuteczność procesu warto mierzyć, np. ankietą po 30 i 90 dniach oraz wskaźnikiem rotacji w pierwszym roku pracy.

Zobacz też: First Time Manager

Dokument określający cel stanowiska, zakres zadań i odpowiedzialności, miejsce w strukturze, wymagane kwalifikacje i kompetencje oraz mierniki efektywności. Dobrze napisany odpowiada na pytanie, po co to stanowisko istnieje i po czym poznamy, że praca jest wykonywana dobrze.

Opis stanowiska to fundament wielu procesów HR: na jego podstawie buduje się ogłoszenia rekrutacyjne i kryteria selekcji, cele i oceny okresowe, siatki płac (wartościowanie stanowisk) oraz plany rozwoju. Nieaktualny opis psuje wszystkie te procesy naraz, dlatego warto przeglądać go przy każdej istotnej zmianie organizacji pracy. W praktyce najlepiej sprawdzają się dokumenty krótkie i konkretne - jedna, dwie strony - tworzone wspólnie przez przełożonego i HR, a nie kopiowane z internetu. Coraz częściej opis uzupełnia profil kompetencyjny, który przekłada zadania na konkretne, obserwowalne zachowania.

Zobacz też: Twórz użyteczne opisy stanowisk

Program wsparcia dla pracowników zwalnianych z przyczyn leżących po stronie firmy - najczęściej przy restrukturyzacji lub likwidacji stanowisk. Obejmuje zwykle doradztwo kariery, pomoc w przygotowaniu CV i profilu zawodowego, trening rozmów rekrutacyjnych, a często także indywidualny coaching i wsparcie psychologiczne w poradzeniu sobie ze zmianą.

Dla odchodzących outplacement skraca czas znalezienia nowej pracy i pomaga przejść przez zmianę z poczuciem godności. Dla firmy jest inwestycją w reputację: sposób, w jaki organizacja się żegna, obserwują wszyscy, którzy zostają - i wyciągają wnioski, ile naprawdę znaczą deklaracje o szacunku do ludzi. Przy większych zwolnieniach grupowych programy takie bywają ustawowym obowiązkiem pracodawcy (tzw. zwolnienia monitorowane). Programy mogą być indywidualne (zwykle dla menedżerów) lub grupowe, a ich zakres i długość dopasowuje się do skali zmian i sytuacji odchodzących osób.

Zobacz też: Coaching

Metoda komunikacji opracowana przez amerykańskiego psychologa Marshalla Rosenberga (Nonviolent Communication). Opiera się na czterech krokach: obserwacja bez oceniania, nazwanie uczuć, wskazanie potrzeb, które za nimi stoją, i sformułowanie konkretnej prośby. Zamiast "znowu zawaliłeś termin" - "raport przyszedł dwa dni po terminie; niepokoję się, bo potrzebuję pewności wobec klienta; proszę, informuj mnie o ryzyku opóźnienia wcześniej".

W biznesie NVC sprawdza się wszędzie tam, gdzie rozmowy łatwo eskalują: przy informacji zwrotnej, w konfliktach, reklamacjach i negocjacjach. Oddzielenie faktów od interpretacji obniża temperaturę rozmowy, a mówienie o potrzebach zamiast o winie pozwala szukać rozwiązań, a nie winnych. Metoda wymaga treningu - naturalnym odruchem większości z nas jest ocena, nie obserwacja. Menedżerom NVC pomaga też prowadzić trudne rozmowy oceniające i korygujące tak, by chronić relację, nie rezygnując z wymagań.

Zobacz też: Komunikacja i asertywność

Element oddzielający wnętrze budynku od otoczenia albo dwa pomieszczenia od siebie: ściana, strop, dach, podłoga na gruncie. Dla przegród zewnętrznych oblicza się współczynnik przenikania ciepła U.

Zobacz też: Tynki na przegrodach budowlanych

Model Herseya i Blancharda, według którego styl kierowania trzeba dopasować do dojrzałości pracownika w konkretnym zadaniu - od instruowania, przez trenowanie i wspieranie, aż po delegowanie. Nie ma jednego dobrego stylu na wszystkie sytuacje.

Zobacz też: Szkolenia z przywództwa

Granica, poza którą negocjator nie zawrze umowy - najniższa akceptowalna cena po stronie sprzedającego lub najwyższa po stronie kupującego. Wyznacza się go na chłodno przed rozmową, żeby pod presją nie zgodzić się na warunki gorsze niż własna BATNA.

Zobacz też: Negocjacje - poziom podstawowy

Naturalny gaz promieniotwórczy przenikający z gruntu do wnętrza budynków; jego długotrwałe wdychanie zwiększa ryzyko raka płuca. Ochrona polega na szczelnej izolacji od gruntu i na sprawnej wentylacji.

Zobacz też: Ochrona przed radonem

Przekwalifikowanie - wyposażenie pracownika w kompetencje potrzebne do objęcia zupełnie nowej roli, gdy dotychczasowa znika lub istotnie się zmienia, np. wskutek automatyzacji, cyfryzacji albo zmiany modelu biznesowego.

Reskilling bywa dla organizacji alternatywą wobec zwolnień i kosztownej rekrutacji: zamiast żegnać doświadczonego pracownika, firma przenosi go tam, gdzie rośnie zapotrzebowanie. Wymaga jednak rzetelnej diagnozy potencjału, realnego planu nauki i czasu - nowej roli nikt nie uczy się w tydzień. Dobrze poprowadzony reskilling wzmacnia też markę pracodawcy: pokazuje, że firma traktuje ludzi jak inwestycję, a nie koszt. W Polsce takie projekty można częściowo sfinansować ze środków publicznych, m.in. z Krajowego Funduszu Szkoleniowego lub za pośrednictwem Bazy Usług Rozwojowych. Największe światowe firmy traktują dziś reskilling jako stały element strategii personalnej, a nie jednorazowy projekt kryzysowy.

Zobacz też: Dofinansowanie szkoleń

Okresowe spotkanie przełożonego z pracownikiem - zwykle roczne lub półroczne - podsumowujące realizację celów i rozwój kompetencji, zakończone ustaleniami na kolejny okres. Formalnie zamyka cykl zarządzania efektywnością: od wyznaczenia celów, przez bieżącą informację zwrotną, po ocenę i wnioski.

Prowadzona dobrze, nie przynosi żadnych zaskoczeń - wszystko, co ważne, pracownik powinien słyszeć na bieżąco w ciągu roku. Rozmowa jest dialogiem, nie odczytaniem werdyktu: zaczyna się od samooceny pracownika, opiera na faktach i przykładach zamiast na wrażeniach, a kończy konkretnym planem rozwoju i celami na kolejny okres. Najczęstsze błędy to ocenianie przez pryzmat ostatniego miesiąca (efekt świeżości), sztuczne uśrednianie ocen w zespole oraz łączenie w jednej rozmowie oceny z negocjacją podwyżki - te tematy warto rozdzielić. Coraz więcej firm uzupełnia ocenę roczną krótkimi rozmowami kwartalnymi, które pozwalają korygować cele na bieżąco.

Zobacz też: Performance management

Pojedyncze spotkanie w procesie coachingu, trwające zwykle 60-90 minut, poświęcone jednemu tematowi, który wnosi klient. Typowa struktura (np. oparta na modelu GROW) obejmuje ustalenie celu sesji, zbadanie sytuacji i możliwości, wybór rozwiązań oraz zaplanowanie konkretnych działań do wykonania przed kolejnym spotkaniem.

Siłą sesji jest to, że pracuje klient: coach prowadzi rozmowę pytaniami, pomaga spojrzeć na sytuację z nowych perspektyw i dba o strukturę, ale nie podsuwa gotowych rozwiązań. Pełny proces coachingowy to zwykle od kilku do kilkunastu sesji co dwa-cztery tygodnie - odstępy są potrzebne, by między spotkaniami testować ustalenia w praktyce. Sesje mogą odbywać się na żywo lub online, a ich przebieg objęty jest poufnością ustaloną w kontrakcie. Pierwsza sesja w procesie ma zwykle charakter kontraktowy: służy ustaleniu celów, zasad i wzajemnych oczekiwań.

Zobacz też: Business coaching

Konsultacja własnej pracy z bardziej doświadczonym specjalistą. U coachów, trenerów i psychologów służy sprawdzeniu jakości pracy, omówieniu trudnych przypadków i pilnowaniu standardów etycznych.

Zobacz też: Coaching

Szkolenie z ustalonym z góry terminem i programem, na które zapisują się osoby z różnych firm. Dobre wtedy, gdy zgłaszasz pojedyncze osoby i zależy ci na wymianie doświadczeń spoza własnej organizacji.

Zobacz też: Szkolenia otwarte

Szkolenie realizowane dla jednej firmy, z programem dopasowanym do jej sytuacji i uczestników. Ćwiczenia opierają się na realnych przypadkach z tej właśnie organizacji.

Zobacz też: Szkolenia zamknięte

Konkretne zagrania stosowane przy stole: presja czasu, „skubanie” drobnych ustępstw na końcu, odwołanie do wyższej instancji, dobry i zły policjant. Warto je znać przede wszystkim po to, żeby rozpoznać je u drugiej strony.

Zobacz też: Narzędzia i techniki negocjacyjne

W ujęciu Gallupa naturalnie powtarzający się wzorzec myślenia, odczuwania i działania. Talent staje się mocną stroną dopiero wtedy, gdy dołoży się do niego wiedzę i praktykę.

Zobacz też: Odkrywanie wrodzonych talentów

Działania budujące zaufanie i współpracę w zespole - od warsztatów opartych na diagnozie ról zespołowych i stylów komunikacji, przez wspólne rozwiązywanie problemów, po wyjazdy integracyjne. Celem nie jest sama atmosfera, lecz zespół, który sprawniej się komunikuje, otwarcie rozmawia o problemach i lepiej wykorzystuje różnorodność swoich członków.

Skuteczny team building zaczyna się od pytania, czego zespołowi naprawdę brakuje: zaufania, jasnych ról, umiejętności rozwiązywania konfliktów czy wspólnego celu. Samo ognisko integracyjne nie naprawi współpracy, jeśli źródłem napięć są niejasne odpowiedzialności. Najwięcej dają formy warsztatowe, w których zespół pracuje na własnych, realnych sytuacjach, a wnioski przekłada na konkretne zasady współpracy po powrocie do biura. Efekty warto wzmocnić sesją follow-up po kilku tygodniach. Diagnozę zespołu można oprzeć np. na badaniu stylów zachowania DISC, które pokazuje, jak członkowie zespołu komunikują się i jak reagują na presję.

Zobacz też: Budowanie Zespołu i Kierowanie

Ustandaryzowane narzędzie badające poziom wybranych kompetencji. Uzupełnia obserwację w sesji AC/DC i rozmowę rekrutacyjną - samo w sobie nie zastępuje żadnej z nich.

Zobacz też: Testy kompetencyjne

Badanie CliftonStrengths, które porządkuje 34 talenty według ich siły u danej osoby. Opiera się na założeniu, że więcej zyskuje się, rozwijając mocne strony, niż nadrabiając słabe.

Zobacz też: Test Talentów Gallupa

Osoba, która świadomie stosuje presję, groźby lub manipulację albo odmawia rozmowy o interesach. Radzenie sobie z nią polega na nazwaniu zachowania i powrocie do meritum, a nie na odpowiadaniu tym samym.

Zobacz też: Negocjacje z trudnymi partnerami

Indywidualna praca rozwojowa oparta na cyklu regularnych spotkań i na pracach przygotowywanych przez podopiecznego, omawianych następnie z tutorem. Bliższa edukacji i pracy nad samodzielnym myśleniem niż doradztwu.

Zobacz też: Coaching

Podnoszenie kompetencji pracownika w ramach obecnej roli - rozwijanie umiejętności, które pozwalają pracować lepiej, szybciej lub w większym zakresie odpowiedzialności. Przykład: handlowiec uczy się negocjacji z klientem strategicznym, a menedżer - udzielania informacji zwrotnej.

W czasach szybkich zmian technologicznych upskilling przestał być benefitem, a stał się warunkiem utrzymania konkurencyjności - kompetencje starzeją się dziś szybciej niż kiedykolwiek. Dla pracodawcy rozwijanie własnych ludzi jest zwykle tańsze i mniej ryzykowne niż rekrutacja z rynku, a dla pracownika stanowi jeden z najsilniejszych czynników zaangażowania. Punktem wyjścia powinna być diagnoza luk kompetencyjnych, tak aby rozwijać to, co faktycznie przybliża firmę do celów biznesowych. Typowe kierunki upskillingu to kompetencje cyfrowe, analiza danych, obsługa nowych narzędzi oraz kompetencje miękkie: komunikacja, współpraca i zarządzanie sobą w czasie.

Zobacz też: Mapa Kompetencji

Świadoma zmiana własnego stanowiska w trakcie rozmowy. W praktyce ustępstwa planuje się z góry: powinny być coraz mniejsze, wymieniane na zasadzie „coś za coś” i nigdy dawane za darmo.

Zobacz też: Narzędzia i techniki negocjacyjne

Akronim opisujący świat, w którym działają dzisiejsze organizacje: Volatility (zmienność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność). Pojęcie wywodzi się z amerykańskiej terminologii wojskowej, a do języka biznesu na dobre weszło po kryzysie 2008 roku.

W praktyce VUCA oznacza, że długoterminowe plany szybko się dezaktualizują, a decyzje trzeba podejmować przy niepełnych danych. Od liderów wymaga to innego zestawu kompetencji niż zarządzanie w stabilnym otoczeniu: jasnej wizji zamiast szczegółowego planu, krótkich cykli działania i uczenia się, delegowania decyzji bliżej problemu oraz otwartej komunikacji, która buduje w zespole poczucie bezpieczeństwa. Jako odpowiedź na świat VUCA promuje się model przywództwa oparty na Vision, Understanding, Clarity i Agility. Dla działów HR świat VUCA to argument za rozwijaniem elastyczności, odporności i umiejętności uczenia się szybciej, niż zmienia się otoczenie.

Zobacz też: Szkolenia z przywództwa

Worst Alternative to a Negotiated Agreement - najgorszy scenariusz, jaki czeka stronę, jeśli porozumienia nie będzie. Świadomość WATNA pokazuje, ile naprawdę ryzykujesz, odchodząc od stołu.

Zobacz też: Negocjacje - poziom zaawansowany

Szkolenie lub prezentacja prowadzona na żywo przez internet, z możliwością zadawania pytań na czacie. Krótsza forma niż szkolenie stacjonarne - dobra na wprowadzenie do tematu.

Zobacz też: Webinary

Dobrostan pracowników rozumiany szeroko: zdrowie fizyczne i psychiczne, dobre relacje w pracy, poczucie sensu, bezpieczeństwo finansowe i możliwość rozwoju. Wellbeing w organizacji to nie owocowe czwartki, lecz systemowe zadbanie o warunki, w których ludzie mogą pracować wydajnie, nie płacąc za to zdrowiem.

Firmy inwestują w dobrostan nie z altruizmu: przewlekły stres i wypalenie przekładają się wprost na absencję, rotację i spadek jakości pracy. Skuteczne programy wellbeingowe łączą edukację (zarządzanie stresem, higiena pracy, ergonomia), realny wpływ na obciążenie pracą oraz styl zarządzania menedżerów - to on w największym stopniu decyduje o codziennym samopoczuciu zespołu. Coraz częściej dobrostan mierzy się i raportuje jak każdy inny wskaźnik biznesowy. Punktem wyjścia powinna być diagnoza: badanie poziomu stresu i zaangażowania pokazuje, gdzie interwencja jest najpilniejsza.

Zobacz też: Work Life Balance

Równowaga między pracą a życiem prywatnym - taki podział czasu, uwagi i energii, który pozwala pracować skutecznie i jednocześnie się regenerować. Nie oznacza równego podziału godzin, tylko brak trwałego kosztu po jednej ze stron.

Zobacz też: Work Life Balance

Stan wyczerpania będący skutkiem przewlekłego, źle zarządzanego stresu w pracy. Objawia się brakiem energii, narastającym dystansem lub cynizmem wobec pracy oraz poczuciem spadku własnej skuteczności.

Zobacz też: Efektywność bez wypalenia

Technika rozmowy rekrutacyjnej lub oceny kompetencji oparta na założeniu, że najlepszym predyktorem przyszłych zachowań są zachowania z przeszłości. Zamiast pytać "jak by Pan postąpił?", pytamy o konkretne sytuacje: "proszę opowiedzieć o sytuacji, w której musiał Pan przekazać zespołowi trudną decyzję - co dokładnie Pan zrobił i jaki był efekt?".

Odpowiedzi porządkuje model STAR: Situation (sytuacja), Task (zadanie), Action (działanie), Result (rezultat). Dociekliwe dopytywanie o faktyczne działania utrudnia opowiadanie wyuczonych ogólników i pozwala ocenić kompetencję na podstawie dowodów, a nie deklaracji. Wywiad wymaga przygotowania - pytania powinny wynikać wprost z modelu kompetencyjnego stanowiska. Jest też standardowym elementem sesji Assessment i Development Center, gdzie uzupełnia obserwację zadań symulacyjnych. Ta sama technika sprawdza się w rozmowach rozwojowych menedżera z pracownikiem, gdy ocenę trzeba oprzeć na konkretach, a nie na wrażeniu.

Zobacz też: Testy kompetencyjne

Świadome prowadzenie sporu tak, żeby doprowadzić do rozwiązania problemu zamiast do eskalacji albo do zamiecenia sprawy pod dywan. Konflikt sam w sobie nie jest zły - szkodzi dopiero źle prowadzony.

Zobacz też: Zarządzanie konfliktem

Sposób kierowania, w którym przełożony i pracownik wspólnie ustalają mierzalne cele, a ocena dotyczy stopnia ich realizacji. Cele formułuje się zwykle według zasady SMART.

Zobacz też: Wyznaczanie i ocena celów

Zestaw metod pozwalających rozpoznać własne reakcje na stres i świadomie obniżyć napięcie - od pracy z oddechem i higieny snu po zmianę sposobu myślenia o sytuacji. Celem nie jest brak stresu, tylko odzyskanie nad nim kontroli.

Zobacz też: Pokonać stres

Kierowanie ludźmi pracującymi w różnych lokalizacjach lub zdalnie. Wymaga jasnych zasad komunikacji, stałego rytmu spotkań i rozliczania z efektów, a nie z obecności.

Zobacz też: Zarządzanie zespołem rozproszonym

Zone of Possible Agreement - przedział możliwego porozumienia, czyli obszar między punktami oporu obu stron. Jeśli te przedziały się nie pokrywają, na danych warunkach umowy nie da się zawrzeć.

Zobacz też: Negocjacje - poziom zaawansowany